先日、「『残業減らしたのに』『有給も取らせているのに』それでも若手が体調不良を原因に続々と辞めていく“本質的な要因”」（東洋経済オンライン）という記事を読んだ。
https://toyokeizai.net/articles/-/954861
｢残業減らしたのに｣｢有給も取らせているのに｣それでも若手が体調不良を原因に続々と辞めていく”本質的な要因”働き方改革が進み､残業も減り有給消化も徹底されているはずの職場で､なぜ若手社員の体調不良による退職は急増しているのでしょうtoyokeizai.net
記事で紹介されていたUZUZグループの調査によると、前職の退職理由として1番目または2番目に「体調を崩したため」を挙げた若者の割合は、2020年の10.8％から2026年上半期には25.5％へ上昇したという。一方、月60時間以上残業している割合は2020年の7.1％から2025年には2.8％まで減っている。(株式会社UZUZ)
つまり、
「残業は減っているのに、体調不良を理由に辞める若者は増えている」。
記事では、この背景として残業時間には表れない「見えづらい職場の不健康」を挙げ、業務密度や負荷の偏り、相談後に不利益を受けない仕組み、ストレスチェックの集団分析を使った職場改善などを提案していた。
残業時間だけで仕事の負担を測ることができない、という点には私も異論はない。
ただ、読みながら少し違和感が残った。
本当に、このデータからそこまで言えるのだろうか。
むしろ問題は、
今の日本企業の人を育てる力が損なわれていることにあるのではないか。
さらに考えていくと、最後に少し逆説的な結論にたどり着いた。
人が辞めない職場をつくるのではなく、人が辞めても壊れない職場をつくる。
そのことが、結果として働きやすく、人も辞めにくい職場をつくる。
そんなことを今回は書いてみる。
「体調不良を理由に辞めた」から、どこまで分かるのか
まず、調査結果そのものについて少し整理しておきたい。
UZUZの調査で確認されているのは、厳密には「健康障害を発症した若者の割合」ではない。
キャリア相談を申し込んだ既卒・第二新卒として就職活動中の20代男女に対するアンケートであり、退職経験者が退職理由として「体調を崩したため」を選択した割合である。
2020年1月から2026年6月までの有効回答数は3万4686件と多いが、一般の若年労働者を無作為抽出した調査ではなく、そもそも就職・転職支援を利用しようとしている人たちが対象である。(株式会社UZUZ)
ここは結構重要だと思う。
この調査から直接確認できることは、
「本人が、退職理由として体調不良を挙げた」
というところまでである。
そこから、
「実際に医学的な健康障害が存在した」
「その健康障害は仕事によって生じた」
「職場に重大な有害要因が存在した」
「会社の対応に問題があった」
というところまでは、自動的には進まない。
もちろん、本当に職場環境によって健康を害した人もいるだろう。
精神科産業医をしていれば、そのようなケースには実際に出会う。
逆に、自己申告だから体調不良は事実ではない、と決めつけることもできない。
「体調不良という申告が増えたこと」と、
「会社が原因の健康障害が増えたこと」は別の話である。
本人が「つらい」と訴えていることを尊重することと、その原因を会社に帰属することも別である。
これは、職場のメンタルヘルスを考えるときに案外混同されやすい。
UZUZ自身も調査のコメントで「体調不良の理由が明確にわかっていない」としている。(株式会社UZUZ)
記事には、業務負荷が特定の若手に偏った例や、休職中の社員への連絡が過剰だった例、厳しいミーティングが負担になった例なども紹介されている。
そうしたケースが存在することはもちろん否定しないし、個別には会社側の改善が必要な場合もある。
ただ、「そういう事例がある」ことと、「今回みられた体調不良を理由とする退職増加を、それで一般的に説明できる」ことも別である。
業務負荷の偏りを見る、相談したことで不利益を受けないようにする、ストレスチェックを職場改善に利用する。
いずれも価値あるアイデアではある。
しかし、それらが今回観察された現象から直接導き出される唯一の処方箋というわけではないだろう。
そもそも「若者が辞める」のは最近始まったことなのか
ここで一度、「若者の離職」そのものを考えてみたい。
よく「新卒は3年で3割辞める」と言われる。
これは最近始まった話ではない。
厚生労働省によれば、2022年3月卒の新規大卒就職者の3年以内離職率は33.8％だった。
2020年3月卒では32.3％である。(厚生労働省)
さらに過去を振り返っても、大卒者の3年以内離職率は1990年代以降、おおむね3割前後を中心に上下してきている。
つまり、若者の一定割合が最初の会社を数年以内に辞めること自体は、突然出現した新しい社会現象ではない。
実際、JILPTが2025年に公表した若年者調査でも、一部の学歴・性別を除けば、新卒正社員の3年以内離職率は長期的にはむしろ低下傾向にあると整理されている。(JIL労働法情報センター)
そう考えると、
「最近の若者は以前より職場に耐えられなくなり、次々と辞めている」
という物語も、少し慎重に考えたほうがよいだろう。
ただし、辞めるための環境は変わっている。
厚生労働省の第12次職業能力開発基本計画によれば、転職者数は2011年以降緩やかに増加し、コロナ禍で一時減少した後、2022年から再び増加に転じ、2024年には331万人と3年連続で増加した。
「より良い条件の仕事を探す」ことを目的とする転職も増えているという。(厚生労働省)
さらに人手不足である。
2026年5月の厚生労働省「労働経済動向調査」では、正社員等の労働者過不足判断D.I.は全産業でプラス47ポイントの「不足超過」だった。建設業59、医療・福祉57、運輸・郵便55、製造業44など、多くの業種で不足感が強い。(厚生労働省)
ここからは私の推測である。
人手不足によって求人があり、転職に関する情報も容易に手に入り、第二新卒という市場まで確立している。
そうなれば、以前なら「この会社に入ったのだから、とりあえず何年か我慢する」と考えていた人が、
「この会社が合わないなら、別の会社へ行けばよい」
と考えるようになっていても不思議ではない。
体調不良になったから辞める場合もあれば、仕事が合わずしばらく疲弊し、「体調不良」を一つの理由として退職し、少し休んで別の職場へ移る場合もあるだろう。
退職した途端に元気になったから、それまでの体調不良が嘘だったとも言えない。
環境によるストレス反応なら、環境から離れれば比較的速やかに改善することもある。
しかし逆に、それを「会社が若者を病気にしている」と決めつけることもできない。
若者の体調不良退職という現象には、職場環境だけでなく、以前より職場を移りやすくなったという労働市場側の変化も含まれている可能性がある。
それでも「職場に余裕がない」という感覚は、おそらく正しい
では、会社側には問題がないのかというと、もちろんそういう話でもない。
むしろ、私が元の記事を読んで最初に思ったのは、
「結局、人手不足なのではないか」
ということだった。
残業時間が減っているのは事実としても、仕事量まで同じように減ったとは限らない。
10時間かけていた仕事が、業務改善によって8時間で終わるようになったのならよい。
しかし、人員や仕事量をほとんど変えずに「残業を減らしてください」となれば、10時間分の仕事を8時間に詰め込んでいるだけかもしれない。
すると勤務時間は短くても、
・業務密度が高い。
・一人が複数の仕事を抱える。
・管理職も自分の実務で手いっぱいになる。
・誰かが休めば、その仕事を残った人が引き受ける。
こうしたことは十分あり得る。
元記事が「残業時間だけでは負担は測れない」と指摘した点には、その意味で納得できる。
ただ、人手不足が職場から奪うものは、仕事をこなす余裕だけではないと思う。
もう一つ、非常に重要なものを奪う。
「人を育てる余裕」である。
若者に必要なのは、ストレスをなくすことだけだろうか
若手社員は、まだ職業人として成熟していない。
これは若者を低く評価しているのではなく、当たり前のことである。
長く働いている人は、専門知識だけで仕事をしているわけではない。
・何から手をつければよいか。
・どこまで丁寧にやればよいか。
・どの仕事は今日終わらせる必要があり、どの仕事は明日でもよいか。
・上司の曖昧な指示をどう確認するか。
・分からないときに誰に聞けばよいか。
・どこまで自分で考えて、どこから助けを求めるか。
・失敗したときにどう立て直すか。
・人間関係で多少嫌なことがあっても、仕事としてどう折り合いをつけるか。
・自分が今どの程度疲れていて、どの段階で休んだり相談したりするべきか。
こうした、教科書を読んで獲得するものではない、
仕事をしながら少しずつ身につけていく、
「仕事上のタフネス」あるいは「職業的な適応力」。
そういったものが成熟した職業人には培われている。
タフネスという言葉を使うと、
「怒鳴られても我慢しろ」「つらくても根性で働け」という話に聞こえるかもしれないが、私が言いたいのは逆である。
無理なものを無理だと把握することもタフネスである。
・仕事を抱え込みすぎる前に相談する。
・失敗しても必要以上に自己否定せず修正する。
・負荷が高すぎれば周囲の力を借りる。
・仕事に100点を求めず、80点で終える場面を判断する。
そうした能力も含めて、仕事を長く続けるための力である。
そして、これらは本人に「身につけてこい」と要求したって育たない。
職場で仕事を経験する中でこそ育ち、育てるものである。
コロナ禍の若手は、「育つ経験」が不足した可能性がある
ここで興味深いのが、JILPTが2025年に公表した「若年者の初職における経験と若年正社員の離職状況」という調査である。
この調査では、2020年春以降に卒業した世代について、初職に入った直後に「職場の仲間として受け入れられた」という実感を得る機会や、対面で教育訓練を受ける機会が不足していたことが報告されている。(JIL労働法情報センター)
考えてみれば当然である。
・入社したが歓迎会はない。
・出社する社員自体が少ない。
・先輩の横に座って仕事を眺めることができない。
・ちょっとした疑問を、その場で隣の人に聞くことも難しい。
・オンライン会議を開くほどではない小さな質問は、そのままになる。
会社が意図して若者を放置したわけではない。
感染対策上やむを得なかった面も大きい。
しかし結果として、
仕事を覚えるために従来存在していた「何でもない機会」が減った。
JILPTの調査結果は、これをデータとして示している。
さらにJILPTは、
「企業の能力開発ではOJTが中心であり、担当する仕事の量や種類、難易度を変えたり、責任や裁量を徐々に与えたりすることによって、実務に必要な能力が身についていく」と整理している。
一方で、本人のキャパシティを超える仕事を担当させれば、自信を失ったり健康を損ねたりし、結果として離職につながる可能性もあるとしている。(JIL労働法情報センター)
この説明は、私には非常にしっくりくる。
若者は「弱いから」不調になるのではない。
かといって、不調になったから必ず「会社が悪い」わけでもない。
仕事を処理できる能力は、適切な難易度の仕事を経験することで徐々に育つ。
簡単すぎれば育たない。
難しすぎれば破綻する。
少し難しい仕事に挑戦する。
→失敗する。
→先輩に教えてもらう。
→修正する。
→もう一度やる。
→次は少し一人でできる。
→そして徐々に責任や裁量を増やす。
これは、運動や学習と同じような「適切な負荷」による成長である。
コロナ禍では、このプロセスを十分経験できなかった若者も少なくなかったのではないか。
だからといって「コロナ禍世代は弱い」と決めつけるわけではない。
ただ、
「コロナ禍により、仕事上のタフネスを獲得するための経験が、一部の世代では不足していた可能性がある」
と考えることが重要なのではないか。
コロナ禍後は、人手不足が「人を育てる余裕」を奪っていないか
そして現在である。
コロナ禍では、感染対策によってOJTや職場内コミュニケーションが弱まった。
ではコロナ禍が終われば、元に戻ったのだろうか。
必ずしもそうではなさそうである。
厚生労働省の第12次職業能力開発基本計画では、計画的OJTとOFF-JTの実施率は2020年度に低下し、その後徐々に回復しているものの、過去の水準にはまだ届いていないとされている。(厚生労働省)
そして現在は、人手不足という別の問題がある。
・管理職自身がプレイヤーとして仕事を抱えている。
・中堅社員も自分の業務を回すので精いっぱいである。
・新人の隣に座って「そこはこうしたほうがいい」と教えている暇がない。
・十分に練習させる前に、「もう一人でやってもらわないと困る」と実戦投入する。
・分からないことを聞かれれば、「前にも教えたよね」と言いたくなる。
・新人も、忙しそうな先輩には聞きづらくなる。
すると、
人手不足
→教える余裕がなくなる
→若手が十分育つ前に仕事を任される
→同じ仕事でも本人にとっての負荷が高くなる
→不適応・不調・退職
→さらに人手不足になる
という悪循環が生じる。
「最近は残業が減っているのに、なぜ若手はつらくなるのか」
という問いに対して、必ずしも「これまで知られていなかった新しいストレス」を想定しなくてもよいのではないか。
もっと古典的な問題、
「人を育てる余裕がなくなった」
という説明で、かなりの部分を説明できるのではないだろうか。
もちろん、これは現時点では私の仮説である。
しかし、人材育成についての統計を見ると、少なくとも荒唐無稽な仮説ではなさそうである。
日本企業が抱えているのは「人材育成能力」の問題ではないか
厚生労働省の2025年度「能力開発基本調査」では、能力開発や人材育成について何らかの問題があると答えた事業所は80.1％に達している。
正社員に対して計画的OJTを実施した事業所も60.6％だった。(厚生労働省)
また、第12次職業能力開発基本計画に引用された2024年度調査では、人材育成上の問題として、
「指導する人材が不足している」59.5％、
「人材育成しても辞めてしまう」54.7％、
「人材育成を行う時間がない」47.4％
などが挙げられている。(厚生労働省)
これは非常に象徴的である。
・人が足りない。
・だから育てる人がいない。
・育てる時間もない。
・しかも、せっかく育てても辞めてしまう。
・だから育成への投資に躊躇する。
・しかし、育てなければ新人はなかなか一人前にならない。
・仕事のできる人に仕事が集中する。
・その人たちはさらに忙しくなる。
・新人を育てる時間がもっとなくなる。
・そしてまた人が辞める。
ナンテコッタイ。
人手不足と人材育成不足は、別々の問題ではなく、
お互いを悪化させる循環になっている可能性がある。
ここまで考えると、若手のメンタルヘルス対策として、
相談窓口を増やしましょう。
ストレスチェックを活用しましょう。
管理職研修をしましょう。
というきれいな話だけでは、物足りなく感じる。
もちろん、それらが必要な会社もある。
しかし日常業務の中で新人を育てる能力が失われている会社に、相談窓口を一つ増やしたところで、根本的な問題はあまり変わらないかもしれない。
若手のストレスを取り除くだけではなく、若手が、仕事上の負荷を扱える人材に徐々に育っていける職場をつくる。
メンタルヘルス対策と人材育成は、実はかなり近いところにあるのではないだろうか。
「辞めない職場」を目指すだけでよいのだろうか
企業は「どうすれば社員が辞めないか」を考える。
離職率を下げる。
定着率を高める。
もちろん、人が次々と辞める会社には何らかの問題がある可能性があり、人材の定着は重要である。
ただ、「辞めないこと」そのものが最終目標なのだろうか？
人は辞める。
家庭の事情で辞める人もいる。
より条件のよい会社へ移る人もいる。
仕事が合わない人もいる。
やりたいことが変わる人もいる。
会社がどれほど努力しても、離職をゼロにすることはできない。
にもかかわらず、
「この人に辞められたら困る」
という状態を放置すると、仕事はその人に集中する。
「あの仕事は○○さんしか分からない」
「この取引先は△△さんでないと対応できない」
「新人教育は□□さんに任せている」
と属人化が進む。
すると、その人は休めなくなる。
辞めにくくなるかもしれない。
でもある日、辞めてしまう。
そして、残った社員に仕事が一気に降りかかる。
問題なのは、
人が辞めること自体より、
一人辞めただけで職場が苦しくなる構造。
人が辞めても壊れない職場をつくる
発想を逆にしよう。
人は一定程度、入れ替わるものだ。
そう最初から考えて職場を設計する。
誰か一人しかできない仕事を減らす。
仕事のやり方を見えるようにする。
引き継ぎを退職が決まってから慌てて行うのではなく、日常的に行う。
新人が入れば、何をどの順序で覚えればよいのか分かるようにする。
最初から難しい仕事を丸投げするのではなく、段階的に仕事を任せる。
教え方まで特定のベテランの「職人芸」にしない。
複数の人がある程度代替できる状態にする。
つまり、
新人を採ったら、一定の再現性をもって仕事のできる人に育てられる組織にする。
これこそが企業の「人材育成能力」なのだと思う。
そして、おかしな逆転が起きる。
人が辞めても大丈夫なように仕事を設計すると、
・辞めた人の穴を残った人が無理に埋めなくてよくなる。
・誰かが病気で休んでも回りやすい。
・有給休暇も取りやすい。
・新人も、「何をどう覚えればよいのか」が分かる。
・困ったときには別の人に聞ける。
・特定の人が仕事を抱え込まなくてよい。
・管理職も、「あの人に辞められたら終わりだ」という不安から少し解放される。
結果として、職場の余裕が増える。
つまり、
「人が辞めてもいいよう」整えられた職場のほうが、働きやすくなる。
そして、働きやすくなれば、
結果として辞める人は減る（かもしれない）。
「人が辞めてもいい職場」を作ることが、
「人が辞めない職場」を作ることになるのかもしれない。
なんて夢を見た。