テレビ朝日ニュース「精神疾患による労災認定 初の1000人超で過去最多に『上司とのトラブル』など『職場の対人関係』が要因」
精神疾患による労災認定 初の1000人超で過去最多に 「上司とのトラブル」が急増 仕事が原因で精神的な疾患を発症し、労災認定された人が2024年度初めて1000人を超え、過去最多となったことが分かりましnews.tv-asahi.co.jp
から考えた、第3回、最終回
上司の役割は「解決」ではない─職場のメンタル問題を動かす“つなぐ力”
結論から言えば、
職場のメンタル問題において上司に求められているのは、
「解決すること」ではなく、「つなぐこと」です。
ここを取り違えると、現場はほぼ確実に機能不全に陥るでしょう。
なぜ「上司が解決する」は破綻するのか
これまで見てきた通り、職場のメンタル問題は単純ではありません。
その中身は、
医学的に対応すべき問題
指導や育成で改善する問題
業務設計や組織で調整すべき問題
これらが混在しています。
つまり、
一人の上司が単独で判断し、解決できる構造ではない
ということです。
にもかかわらず現場では、
「まずは上司がなんとかするべきだ」
という前提で動いてしまう。
この時点で、すでに無理筋でしょうね。
抱え込むほど、問題は悪化する
上司が「なんとかしよう」とするほど、何が起きるか。
- 問題が個人の責任として処理される
- 必要な視点（医学・労務）が抜け落ちる
- 対応が属人的になる
結果として、
- 対応が遅れる
- 判断がぶれる
- 記録が残らない
という、典型的な“事故前夜”の状態になります。
そして最後は、
「なぜ適切に対応できなかったのか」
と、きれいに責任だけが残る。
少し皮肉ですが、構造的には必然ですね。
「つなぐ」という発想に切り替える
ではどうするか。
ここで必要なのが、「つなぐ」という視点です。
具体的にはシンプルです。
- 迷った時点で人事・産業医に共有する
- 医学的な可能性があれば早期に専門家へつなぐ
- 指導継続の是非を一人で判断しない
これだけで、問題の進行はかなり変わります。
ポイントは一つ。
自分で抱えて解決しないことです。
本質は「問題をどこに乗せるか」
重要なのは、
自分で解決することではなく
適切な場所に問題を乗せること
です。
これは臨床でも同じで、適切な科に紹介するだけで患者さんの経過が大きく変わる、というのは珍しくありません。
職場も全く同じ構造です。
ただし「つなぐ」は個人では完結しない
ここで現実的な話をしておきます。
「つなぐ」が機能するには前提条件があります。
- 相談できる相手がいる
- 専門的な視点が用意されている
- 組織として共有が許容されている
つまり、
現場の努力だけでは解決できない領域がある
ということです。
この前提がない企業では、
- 現場任せ
- 判断の遅れ
- 対応のばらつき
が起き、問題は確実にこじれていきます。
問うべきは「誰が悪いか」ではない
ここまでを踏まえると、問いそのものが変わります。
問うべきは、
「上司がどう対応するか」ではなく、
「この問題をどの構造で扱うのか」
です。
- 個人の問題として処理するのか
- 構造として切り分けるのか
この選択で、その後の展開はほぼ決まると言っていいでしょう。
勝負は“問題になる前”に決まっている
そしてもう一つ、見落とされがちな点があります。
重要な判断は、
問題が顕在化する“かなり前”に行われている
ということです。
例えば、
- ちょっとした違和感をどう捉えたか
- 誰と共有したか
- どんな視点で見ていたか
この積み重ねが、後の結果を分けます。
大きなトラブルは、ある日突然降ってくるわけではありません。
静かに始まり、静かに進行しています。
前提を変えれば、行動が変わる
だからこそ必要なのは、
「正しい対応マニュアル」ではありません。
問題の捉え方という“前提”を変えることです。
前提が変われば、
- 同じ場面でも
- 選ぶ行動が変わる
そしてその差が、
- 問題がこじれるか
- 整理されて収束するか
を分けていきます。
まとめ
- 上司の役割は「解決」ではなく「つなぐ」
- 抱え込むほど問題は個人化し、悪化する
- 重要なのは“どこに問題を乗せるか”
- 「つなぐ」は組織的前提があって初めて機能する
- 問うべきは「誰が悪いか」ではなく「どう扱うか」
- 勝負は初期の違和感の扱い方で決まる
このテーマについて、3回にわたって整理してきました。
あとはシンプルです。
それぞれの現場で、
- 個人責任で処理するのか
- 構造として扱うのか
どちらの前提を採用するか。
その選択が、結果を分けるでしょうね。