テレビ朝日ニュース「精神疾患による労災認定 初の1000人超で過去最多に『上司とのトラブル』など『職場の対人関係』が要因」

精神疾患による労災認定　初の1000人超で過去最多に　「上司とのトラブル」が急増　仕事が原因で精神的な疾患を発症し、労災認定された人が2024年度初めて1000人を超え、過去最多となったことが分かりましnews.tv-asahi.co.jp

から考えた、その第2回

なぜ問題は「上司の責任」に収束するのか

結論から言えば、
職場のメンタル問題が複雑に見えるのは、
問題そのものが難しいからではありません。

構造として理解されていないから、単純化されてしまうのです。

その結果、最終的に「上司の責任」という分かりやすい形に収束していく。

これは現場で非常によく見るパターンでしょうね。

職場の問題は4つの要素でできている

まず前提として押さえておくべきなのは、
職場のメンタル問題は単一原因では説明できないという点です。

実際には、次の4つが絡み合っています。

• 病気（うつ病、適応障害など）
• 能力（スキル、処理能力）
• 人格特性（こだわり、過敏さ、柔軟性）
• 組織要因（業務量、人間関係、役割設計）

ただし、
重要なのは、これらが独立していないことです。

互いに影響し合いながら、問題を“動かしている”。

問題は「循環」として悪化する

現場で起きているのは、直線的な因果関係ではありません。

むしろこんな循環です。

• 業務量が増える
• ストレスが高まる
• 人格特性（不安傾向・こだわり）が強く出る
• ミスが増える
• 指導が増える
• さらにストレスが増える

このループに入ると、状態はじわじわ悪化していきます。

精神科医としての実感で言えば、ここで「原因はこれだ」と一つに決めにいくと、ほぼ外しますね。

どれか一つだけを原因とする時点で、すでに見誤っていると言えるでしょう。

なぜ「上司の責任」に集約されるのか

では、なぜこの複雑な構造が、最終的に上司の問題になるのか。

理由はシンプルです。

一番わかりやすいからです。

現場では、次の特徴を持つものに原因が集まりやすい。

• 目に見える
• 日常的に関わっている
• 行動として評価しやすい

この条件を満たすのが「上司」なんですね。

本来は複合的な問題が、

「上司の関わり方が悪いのではないか」

という単一のストーリーに変換される。

これはある意味、人間の認知のクセでもあります。

ハラスメント意識が生む“過剰な萎縮”

もう一つ見逃せないのが、社会的な文脈です。

ハラスメントへの意識が高まったこと自体は、間違いなく必要な変化でしょう。

ただし副作用もある。

現場ではこんな空気が生まれています。

• 指導＝ハラスメントではないか
• 厳しさ＝不適切ではないか

その結果どうなるか。

上司は止まります。

• どこまで言っていいか分からない
• 関わることでリスクを負いたくない
• 触れない方が安全

つまり、判断停止と回避です。

臨床的に見ると、これは非常に自然な反応ですが、組織としてはかなりまずい。

「関わっても地獄、関わらなくても地獄」

ここに構造的な矛盾があります。

• 関われば「ハラスメント」と言われるリスク
• 関わらなければ「なぜ対応しなかった」と責任追及

どちらに転んでも責任が発生する。

この状態で上司に「適切にやれ」と求めるのは、正直かなり酷な話でしょうね。

つまり問題は、

上司の能力や性格ではなく、役割設計そのものが破綻している

ということです。

現場任せでは必ずこじれる理由

では企業はどうすべきか。

ここでよくある誤解があります。

「上司の判断力を上げれば解決する」

これは半分外れです。

なぜならこの問題、

現場の判断だけで完結する設計になっていないからです。

本来必要なのは、次の切り分けです。

• 医学的に対応すべき問題か
• 指導で改善可能か
• 業務設計の問題か

これを現場だけで判断するのは無理があります。

精神科医として断言しますが、ここは専門領域が絡む。

鍵は「外部の視点を入れること」

したがって必要なのは、

構造を理解した上で、外部の視点を入れることです。

• 産業医
• 人事・労務
• 必要に応じた医療機関

このあたりが関与して初めて、問題は適切に分解されます。

逆に言えば、

ここに専門家が入っていない企業ほど、

• 現場任せ
• 属人的対応
• 問題の長期化

という流れに陥りやすいでしょうね。

まとめ

• 職場のメンタル問題は4要素（病気・能力・人格・組織）の複合体
• 問題は循環構造で悪化する
• 単一原因に還元した時点で見誤り
• 「上司の責任」は認知的な単純化の産物
• ハラスメント意識が現場の萎縮を生む
• 上司は構造的に無理な役割を背負わされている
• 解決には外部視点による切り分けが不可欠

次回は、この構造を前提に、

• 上司は何を担うべきか
• 企業はどんな仕組みを持つべきか

「つなぐ」という視点から、現場で使える具体策を整理していきます。