去る2025年3月2日
東京国際フォーラムで行われた、
日本精神科産業医協会主催の産業メンタルヘルス講習会に参加してきました。
この日は、時期としては温かい20度を超えるような春の日で、
折しも東京駅と東京国際フォーラムの界隈は東京マラソンの参加者でにぎわっていました。
カラフルでおしゃれな東京マラソンのガウンタオル？を羽織ったランナーたちがそこかしこにいて、幸せオーラにあふれていました。
ランナーって、エンドルフィンが出捲ってて、なんか見ているだけでも幸せな感じになりますね。
東京国際フォーラムの辺りは外国籍のランナーのクロークになっていたのか、見るからに異国の方ばかりで、幸せオーラもいっそうだったかも。
閑話休題
続きを読む ▼ “産業メンタルヘルス講演会に参加してきた話”
「問題社員」とされていた人が、メンタル不調で休職となって、復職したいと申し出てきた。
「そんな、面倒な人が面倒な状況になるなんてそんな偶然、ないでしょ」
と感じるかもしれませんが、
産業場面でメンタルヘルスに関わっていると、
まったく珍しくない事態のように思います
なぜって、
「困っった人」は「困っている人」だから。
周囲に迷惑がかかるような状況になっている社員さんは、どこかしらバランスを崩して、生きにくくなってしまっている人だからでしょう。
むしろ、働きぶりに全く問題がなかったのに休職になる、なんてことの方が怖いですよね
「問題」が業務の成果の不足であった場合でも、
問題行動であった場合でも、
順調に予定の期間を勤怠の乱れもなく過ごし、
少しずつではあっても業務能力を向上させて行けるなら、
または問題行動が出てこないのであれば、
本当に「『問題』＝病状だった」ということでしょう。
めでたしめでたし。
でも、そうとばかりは限りませんね。
「問題」が業務の成果の不足であった場合、
順調に予定の期間を勤怠の乱れもなく過ごし、
少しずつではあっても業務能力を向上させて行けるなら、
復職のステップとしてはひと段落です。
病状はコントロールされています。
しかし、
勤怠に乱れはなかったとしても、
少しずつ向上していったとしても、
本来の期待される業務能力に満たないことはあるでしょう。
残念ながら。
成果を客観的に評価し、
教育と指導を繰り返し、成果の向上を図っていっても、
本来の期待される業務能力に到達できない。
その場合に初めて、
付与されている業務と本人の能力とがアンマッチだということがはっきりします。
ようやく準備しておいたプランBの出番です。
配置転換や職種転換などにより、
本人の能力を発揮できる仕事を探すことになるでしょう。
病状は再発しなかったとしても、
遅刻や無断欠勤という勤怠の乱れが問題行動であった場合には、
目に見える病状悪化がなかったとしても、
本人は「大丈夫、もう再休職する必要はない」と言っていても、
また遅刻や無断欠勤が出てくることがあるかもしれません。
そんな時には、
まず本人に病状が悪いのか確認します。
でも「違う、病状じゃない」というわけです。
なので主治医に確認しましょう。
＜これは病状でしょうか？＞
→ Yes、「病状悪化です」というお返事ならば、再休職の方向です。
→ No、「病状は悪化していません」というお返事であれば、
これはメンタルの問題ではなく労務問題です。
指導書による指導、懲戒、減給などのエスカレーションで改善を求めましょう。（指導書については後段で）
「問題」が勤怠以外の業務にまつわる問題行動であった場合、
この場合は勤怠に乱れはなかったとしても、
遠からず問題であった逸脱行動が出てくると思います。
おそらくは少しずつ出てくるはずです。
復職後の重点的な観察によって、すかさず小さなうちに拾い上げましょう。
そして、その問題行動がなぜ問題であるのかについて説明し、指導しましょう。
同時に、主治医に確認しましょう。
＜これは病状でしょうか？＞
Yesならば再びの病状改善を求め、
Noなら労務問題として行動改善を求めます。
ここで必要な指導とは、文書で指導することです。
口頭では、あえて言えば文句、言いがかりでしかありません。
後から振り返れること、証拠に残ることが必要です。
日報に対して日々の指導記載から始めます。
同様の問題行動がなんども繰り返されるならば、
「指導書」によって指導します。
指導書には5W1Hに基づいて、客観的にその複数回の問題行動を記録し、
再発がないように求めます。
「指導書」による指導で改善されない場合には、
「懲戒処分」です。
「戒告（訓戒）」、「けん責」の処分を行い、
それでも改まらなければ
「減給」も対象になります。
その先には「退職勧奨」なども選択肢になってくるでしょう。
（懲戒などの就業規則を確認しておくことは必須です）
大丈夫です。
正しくは、大丈夫なようにしていくんです。
考えなくてはいけないのは、
”大丈夫”って何が大丈夫なのか、ということです
大切なことは、
問題行動の改善、業務成果の不足の改善を求めるのは、
業務上の正当な負荷であって、
過剰な要求ではない、
ということです
それでも病状が悪くならないか？
ということについては、
変化のあった時に主治医に確認を繰り返します。
もし正当な負荷によっても病状が悪化してしまうならば、
それは職場環境とのミスマッチです。
プランBあるのみ。
可能な限り、本人に付与できる業務について検討します。（）
「病状が悪かったので、『問題』になっていた」
というフレームで本人と同意できたなら、
休職に至った病状と「問題」の改善について整理するために、
病状について復職可能であると判断した主治医に対して、
・本人の業務内容
・これまでの本人の業務上の「問題」（業務能力不足、業務上の行動の問題）
について情報提供します。
さらに、これまでの本人の「問題」について、
今回休職に至った病状によるものであった、として本人と合意したこと、
病状が回復したことによって、その「問題」が改善されるであろうことについても合意したことを情報提供し、
医学的観点からみて問題ないか、意見いただけるよう依頼します。
さて、ここまでで、
「問題社員」さんのこれまでの状況、
周囲とのミスマッチ、仕事内容とのミスマッチを確認し、
上司さんたちにも支える余裕を持ってもらう術を
考えて、
時間薬が使えるように準備しておいたところで、
いよいよ「問題社員」ご本人との面接に臨みます。
本人との面接の役割は、＜本人にやる気になってもらう＞こと。
いくら周りのおぜん立てが整ったところで、
本人がやってみるつもりにならなくてはどうしようもありませんからね。
